التغيير هذه المرة أيضًا.

وصل الإيميل.

«نبدأ اليوم مرحلة جديدة.»

الجملة جميلة.

المشكلة أن الموظف قرأ نسخة منها قبل ستة أشهر.

وقبلها بعام.

تحول رقمي.

إعادة هيكلة.

نظام جديد.

طريقة عمل جديدة.

قيم جديدة.

نموذج تشغيل جديد.

في كل مرة هناك Kickoff، وشعار، وعرض، ولجنة، ورسالة من القيادة.

ثم يبدأ التغيير التالي قبل أن يفهم الناس ماذا حدث للسابق.

McKinsey أشارت في 2025 إلى أن الموظف المتوسط يواجه الآن نحو عشرة برامج تغيير مخطط لها في السنة، أي عدة أضعاف ما كان يحدث قبل عقد.

وهنا يظهر ما يسمى Change Fatigue.

ليس بالضرورة لأن الناس يكرهون التغيير.

أحيانًا لأنهم لا يرون نهاية لأي تغيير.

كل مبادرة جديدة تطلب انتباهًا إضافيًا من يوم لم يتخلص من العمل القديم.

فيبدأ الموظف يتعلم سلوكًا منطقيًا جدًا: انتظر.

ربما المشروع الجديد يختفي مثل السابق.

وهذه مشكلة خطيرة، لأن المؤسسة قد تفسر الانتظار على أنه مقاومة، فتضيف مزيدًا من التواصل، ومزيدًا من الاجتماعات، ومزيدًا من الرسائل عن أهمية التغيير.

فتزيد جرعة الشيء الذي أتعب الناس أصلًا.

ربما أفضل طريقة لإقناع الناس بأن «هذه المرة مختلفة» ليست قول ذلك.

بل إظهار شيء واحد توقفنا عن فعله بسبب التغيير الجديد.

لأن التغيير الحقيقي لا يضيف فقط.

أحيانًا يحذف.